大家好！非常荣幸参加机电行业的盛会。开始以前有两个比较深刻的感受：第一，听到王主任在介绍整个机电行业今年1到3月份是30％，这是一个很让人吃惊的数字，感觉我们赶到好时候；另外，前面两位嘉宾的发言给我们一个很良好的印象，我比较关注形象的建设，感到两位嘉宾的发言超过我的想象，机电行业是一个传统的老行业，应该是比较白发苍苍的形象，看到以后觉得非常阳光、年轻，感觉我们的这个行业真的是朝气蓬勃，非常的有希望。我今天的主题是“人力资源管理”。我们赶上了一个飞速发展的时候，另外，我们存在的问题也很多，王主任反复提出了一个词就是“吸收、创新”。我们机电行业赶上好时候，这些都要由人执行，这就是人力资源问题。
　　我想突出的是，中国加入WTO已经五年了，我更多的想谈谈我们的面临的挑战和问题。我们大致分析了一下机电行业与人力资源相关的问题，一个是组织结构。这里有一些组织机构，因为由机关事业单位转制过来的，结构比较僵化，高层需要分权。公司的员工培训也相对缺乏一些系统的方面。王主任介绍的时候说现在劳动力不行，这个发展的机遇一方面要吸引人才进来，一方面要保留人的策略。
　　另外，体系建设。现在的人力资源还停留在人事、行政的思路范畴，对于现在比较流行的一些新的制度建设、工具、方法大家还缺乏开放性的认识。我自己在外企做了十来年的人力资源，以前是外企人力资源协会的秘书长。之后做了大量的国营企业的大型项目，我们做过北京市政府的干部评价，还有奥组委的关键人才选拔，还有国务院下面的国资委的单位，我们感觉到国家的传统企业里还处在非常基础的阶段。
　　企业文化。现在不仅仅在外企，在我们国家发展比较优秀的企业，像联想、神舟数码。大家有一种共识，就是业绩导向之结果导向的企业问题。国营企业还存在一些很传统的思想，就是人才能进不能出、工资能涨不能降、干部能上不能下。这样对我们来说只有进口，没有退出的机制，这对我们下一步发展会有一些局限的。
随着人力资源管理概念的深入，想给大家介绍一下人力资源新的管理办法和趋势，给大家做一个基础的陈述，时间的我就不太展开了。有四个部分的内容，一个是企业核心竞争力和人力资源的关系；第三人力资源体系的建设；第三，新的趋势；第四，如何衡量人力资源管理水平。
　　刚才讲了很多机电行业所处的比较友好的环境，但是，这个环境带给我们更多的竞争和动荡。80年后的孩子登上了人才的舞台，对于他们我们应该怎么去应对？我们看看世界的变化，英特尔时代的到来给我们带来理念和思维的冲击。再看看中国的变化，网络开始推动地产时代发展；推动企业文化的转型，这些都是探讨在这个或者当中我们的应该发生什么样的变化，这些变化对职业人的挑战是什么。
　　以前上班的时候稳定的工作、稳固上升工资，这是我们司空见惯的东西。如果我们再这样，我们很难达到，2010年我们做到世界第一。现在的情况是经常变化的工作，工资没有保障，个人知识要不断的更新，否则就要被淘汰。这张图触目惊心，这是非常常见的人才招聘会的形势，我们看到外面这么多人在找工作。
　　我们总结一下，讲一个故事。森林里两个人遇到一个老虎，一个人悲哀觉得逃生无望，一个人抓住一个轻便的鞋穿上，只要跑得比老虎快就有生存的机会。对于今天的来说，人和企业对大的危机就是没有危机感，虽然赶上了好时候，但是这些行业都在受到冲击。发展在开放，国外的企业在进来，面对这么多变化，你们的公司做好准备没有？
核心能力的建设人力资源是不可忽视的重要的关键。拥有核心能力的员工可以为客户创造价值的；拥有企业归属感员工的技能不能替代；企业特殊的人力资本是稀缺的，这是企业获得优势的来源。多少的企业它的战略在最后预定和成功实施之后，产生的偏差都是因为人，人的思想倾向、习惯、抗拒、能力和他的文化程度，所以任何的战略实施过程当中人都是巨大的风险因素。
　　如何构建企业竞争力？首先就是人力。这个大家都认识，是彼尔盖茨，前一段时间在清华、北大都有演讲，甚至到博鳌论坛发言，他说“这么大公司如果把最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司”。这是他说的话，仅仅20名优秀的员工。这里提到人力资源吸引、开发、保留的一系列的问题。
企业的角度如何建立核心竞争力？有三个：第一，找到最佳的人力资源供给，这样一系列的人力资源工作就展开了。员工能力发展、外部资源建立等等。把他们招进来要他配置到最好的位置让他发挥，这里有一些组织与岗位规则。外企有自己一套考核的方式。讲了这么多，人力资源这么重要，组织也明确了任务在这三个围度，人力资源到底是什么样的东西呢？人力资源是伴随着大工业时代产生而产生的，那个时候就是大家一起做活动。1954年德鲁克，提出了“把人事管理转变为人力资源的主要阶段，一个是理解、维持、开发、利用、协调，从而实现个人企业和社会的统一”。我们过去谈的更多的是实用，现在我们把开发、利用、协调整合在一起了。
　　今天人力资源走向了人力资本，什么叫资本？技术、金钱是一种资本。人力资源上升到跟这些东西同一个位置的时候，它不仅仅是开发、利用和协调，它是自己可以产生价值的东西。这个概念的变化对于我们的管理带给我们什么样的变化呢？公司的竞争优势是产品和价值，王主任谈机电的时候有一些想法，对人力资源的就是劳动、管理、奖励等，你干一点给你一个胡萝卜，现在的人力资源关键一个是内部供给，大家要同工同酬，不能再是家族企业。到人力资本的时代，我们要求创新。公司竞争的核心竞争力在创新，这个时候对人力资源的管理除了内部供给还要外部供给，现在员工跳槽非常容易，你要留住人才，就是你的薪酬符合外部竞争力。
　　大家只要记住四个字“引、育、用、留”。如何引进人才、培训人才、利用人才、保留人才。人力资源的发展有几个基础，这个地方是安全问题，比如我们的装备公司不能有一些部安全的因组，比如说经常会听到员工骂顾客，这是危害企业安全的。这个解决好了。第二个层面就是提升效率，合理的使用员工。我们现在正在帮一个非常著名的门户网站做组织结构重组和并购当中的员工沟通，高层领导的变换对员工的士气打击很大。这两个解决好了，下面就解决人力资源战略问题。从横向的层次来讲，人力资源分为基础运营、技术开发和战略运营。分别解决安全、效率和战略持续性的问题。
　　刚才讲的人力资源的引、育、用、留。下面企业要有一个愿景，有了这个愿景要有一个平台把这个愿景落实到位。一个管理的组织结构一个正向的企业文化和一个信息系统，这些都是由人来做的。我们把人分成八大模块，第一步准备花多少钱招到多少人；第二，岗位评估；绩效考核、企业规划等等。这个东西把基本的概念包括了，八大模块。人力资源是一个服务和实施的功能，所以我们要有一个愿景和战略做指南；第二，薪酬福利的管理，薪酬除了有一些基础的薪酬，要有一些可变动的薪酬。比如我们给大家简单的介绍两个例子，我们有一个3P的原则，这是必须要考虑的三个因素。
　　首先我们在做薪酬的时候要有政策，比如我们今年挣到100万，我们拿百分之多少做为薪酬的总量，分为基本工资、绩效工资和基本的福利。基本工资有一个评估，绩效工资不是短期的奖金，福利里有法定福利、公司基本福利，比如说国营企业里通常会有假期发放的钱。像员工可以去美容、买书等等，尽量满足员工个性化的需求。
　　招聘。招聘的流程有很多的步骤，并不是需要一个人的时候就招聘这么简单。还有培训，现在国营企业里非常严重的情况，基本不培训。靠经验，没有知识更新，这样员工会非常担心今后公司不要了我怎么生存。培训的方式，比如今天在座的各位在这听会，回去后没有知识库的存储，以后他就会把今天会所有的内容带走了。还有一般就是培训效果的评估，这也是缺乏科学的体系，不能跟企业的直接绩效挂钩。
　　培训里要解决几个问题：当员工不知道该做什么的时候，我要做变化性的培训；第三员工不知道该怎么做时候做技能培训；什么都不想做的时候，要做态度的培训。绩效考核要解决两个问题，一个是考什么；第二个是如何考，指标建立起来了，如何细化绩效流程。当员工觉得考核不合理的时候到什么地方去申诉，这个问题要注意。
　　第三，新兴的人力资源趋势和跨国公司运作的体系。这是传统的人力资源部，跨国公司不是这样的。跨国公司就三个部分，一个是每一个部门都有一个人力资源专家，员工所有问题都可以给你解决，为什么能解决？因为有一个人力资源服务中心，这样就形成了它的组织结构是这个样子。人的组成情况分成三部分：核心员工、非核心员工、高的一些专家队伍。
　　岗位。国外在做岗位评估的时候，通用的办法比如知识技能、工作职责、问题解决、人际交往等等。工作难度横轴是工作的复杂性，纵轴是工作的要求。横向在四级纵向在三级，分就出来了。给大家讲一个趋势，越低的级别工资相差越低，越高的级别工资相差越多。外企公司最高领导的工资能是最低员工工资的25倍，我们的国营企业也就3－6倍，越是高他存在的压力越大。外企采取了一个360度的评估方法，外企把人评价出来放到九个格里，大家看双低的地方会有一个警告，限期三个月改善，改善不了下岗，双高的情况会有一个提拔。对于这些潜力非常高，但业绩不太好的人，要找到上级领导给他一定的压力，让他把潜力发挥出来。
　　人力资源水平的衡量，我们用两个指标：一个叫经济附加值；另外，一个叫投入产出比。人力资源管理效果的衡量指标，一个是员工的医疗成本、管理费用的薪资、单位招聘成本等等，都是评价审理资源管理得好不好。人力资源的专业人员世界不会因为我们的意志而停止改变，在一个充满不确定性的关系中，创新和改革是每个企业生存和发展的事情。这个时候我们必须要做好两件事：一个是领导者要保持这个世界前瞻的战略视野；第二，让专业的人做专业的事，积极的推动技术的进步。建立一个能最大程度的激励和开发人力资源的管理体系。今天我们的发言就到这，谢谢大家！